作者: 宋志平 ,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
来源: 总裁读书会
今天,我们正处在这样一个充满不确定性的时代。虽然未来是不确定的,但无论世道怎样不确定,有效的经营者还是要按着常理去做企业。我把其中的一些常理归纳为“四大主义”, “主义”就是指对做企业所持有的系统主张。
做企业是个辛苦活,必须务实,来不得半点虚假。改革开放以后,中国经济为什么发展得这么快?这和我们中国人务实的精神有关。什么叫务实?过去讲的“摸着石头过河”是务实主义,“不管白猫黑猫,会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。其实,做企业就是要扎扎实实地做事,一步一步地探索,逐渐找到规律。
做企业光靠高谈阔论没用,最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务,最后有良好的经济效益,这是有效的经营者要时刻牢记的。 今天,有效的经营者首先要种好自己企业的那一亩三分地。
我在北新建材的管理是从整理整顿生产环境开始的,因为企业如果连打扫卫生都做不好,又怎么能做好产品呢?所以,那时我带领大家打扫卫生。有年轻干部跟我说:“宋总,我们为什么总去打扫卫生呢?我们要不要做点大的事情呢?”我说:“一屋不扫,何以扫天下?”打扫卫生不只是一件看似简单的小事,更体现了一种务实精神, 我们做事情要从点滴做起,要从细微处做起。
作为有效的经营者,我们不能好高骛远,要一步一个脚印,不能有侥幸心理,一分汗水一分收获。我常说,做企业这么多年,我是十分汗水一分收获。有人跟我说:“宋总,你做了两家《财富》世界500强企业,好厉害。”其实,我一点也不厉害,因为我每天工作16个小时,那么多年没有休过一个周末,没有休过年假,我是比大家用了多一倍的时间带出了两家《财富》世界500强企业。所以,我一再强调 什么都是时间的函数,不存在哪个人有三头六臂,一定是一分耕耘一分收获。
务实真的很重要,有效的经营者在战略制定、技术创新、财务运作、资本运营等方面都应该有一种务实态度。普通的经营者可能担心,务实和创新会不会矛盾。实际上,一点也不矛盾,创新也要务实,也要追求有目的、有质量、有效益的创新,而不是盲目的创新。
做企业一定要在方方面面都秉持务实主义,包括企业规模、发展速度等,这些也都要根据外部环境和自身情况而定,当大则大、当小则小,小企业可以做专精特新,大企业力争世界一流。做企业千万不要拔苗助长,一定要根据自己的实际情况去做,还要适应发展的节奏。做企业不能只会快跑,也要学会慢跑和长跑。
在信息过载的数字化时代,企业的经营者不能把大量的时间和精力用在处理碎片化的信息上,而是应该沉下心来,把本职工作做好。毕竟,我们不是经济学家、科学家……而是企业的经营者,我们不能代替别人,别人也不能代替我们。我们要把仰望星空的事交给科学家,企业的任务是提升他们需要的望远镜的玻璃片质量,这是企业的本分。 做好企业的根本是提供好的产品、好的服务,这是企业的看家本领,必须做好。
做企业一定要围绕专业进行。近些年来,我们看到出问题的上市公司除违法乱纪之外,绝大部分都是因为偏离了主业,盲目扩张。有效的经营者认为,做企业要聚焦,横向来讲业务一般不超过三个,纵向来讲产业链上的业务也不超过三个。 做企业还是要符合专业化分工,这是一个基本逻辑。
工业化早期,大多数企业其实都是专业化的;随着经济的迅速发展和机会的不断增多,不少企业开始选择多元化;但后来随着市场竞争越来越激烈,许多企业无法过于分散资源,又回归专业化。这么多年看下来,企业做专业化成功的比较多,而做多元化成功的比较少。在企业发展中,只能用有限的资源做有限的事,不能用有限的资源做无限的事。
有效的经营者主张专业化,但是企业在某个行业碰到了“天花板”,怎么办?那就做相关多元化,比如不同业务在技术上、产业链上、市场上具有相关性,有助于企业构筑自身的业务组合力。其实,中国建材、国药集团都是相关多元化的企业。那么,企业能不能做多元化?答案是肯定的,像华润这样的投资集团做的就是多元化,它很注重业务之间的对冲机制。无论哪种类型的企业,在业务平台层面都要做到专业化。 企业要高度聚焦,才能把企业做好。
如今,我们进入一个高质量发展的时代,这个时候得好好研究,企业要不要转型,要不要转行。对绝大多数企业来说, 转型并不意味着要转行。 企业现在遇到的是产品的供过于求问题,不少行业面对的是供求关系失衡的问题,但只要企业身处的这个行业不是像过去的胶卷、彩色显像管等行业那样彻底萎缩,绝大多数企业更应该考虑的是如何在行业里获得新生和发展。 企业要推动高端化、智能化、绿色化转型,做细分领域的头部企业,从而获得成功,这也是企业坚守专业主义的重要方式。
中央经济工作会议提出,促进专精特新中小企业发展。专精特新就是专业化、精细化、特色化、新颖化,它把专业化放在第一位,可见专业化的重要性。 专业化就是要聚焦细分领域,做精、做深。 我之前调研过的双枪科技股份有限公司,主营筷子、砧板等日用环保餐厨工具,每年生产几亿双筷子、上千万片砧板,是一家绩优的上市公司。这是专业化的典型案例。
做企业是一个长期的活,不是百米冲刺,而是马拉松式的长跑。做企业不可能马到成功,即便是“马到了”也不一定会成功。 做企业需要一个漫长的过程,是一件苦差事,久久为功,必须要坚守。
企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三层意思,坚守是最不容易的。做好一家企业需要10~15年的时间,如果你想把企业做到极致,可能需要30~40年。有人会问我,这是怎么算出来的。其实,这不是算出来的,而是做出来的。像北新建材做石膏板做了40多年,中国巨石做玻璃纤维做了将近50年,它们现在都做到了世界第一,用了四五十年的时间。
北京大学刘俏教授在《从大到伟大:中国企业的第二次长征》一书中指出,一家称得上伟大的企业,必须要经过50年以上的历练,短时间的成功不能被称为伟大的企业,因为不知道后面还有多少风险在等着。只有经得住历史的考验、长期的磨砺,才有可能成为伟大的企业,就这一点而言,我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。做企业,我们都要有这样的心理准备。我们选择的是坎坷不断、奋斗不息的道路,企业要坚守下去才会终成正果。
我曾去中国商用飞机有限责任公司(简称“中国商飞”)调研,C919大飞机商业航班首飞成功引人瞩目,实际上,这是挺不容易的。中国商飞让我印象最深刻的是什么?那就是它的工程师和技术人员大都做了三四十年,从最早做运-10,到后来跟美国麦道合资做MD-90,再后来做ARJ21支线客机,到现在做C919、C929,坚持做了这么多年。中国商飞的展厅有四个条幅,写着 “长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献”,这就是长期主义。 关键是这“四个长期”都体现了人的付出、人的奉献,非常难得。做企业就要有这种长期坚守的思想,要坚持长期主义。
不光企业要秉持长期主义,有效的经营者也要秉持长期主义。现在有时会听到一个词——“躺平”,我不大赞成“躺平”的做法,企业有困难的时候,正是有效的经营者大显身手的时候。他们的使命就是克服困难,如果没有困难,企业要他们干什么呢? 有效的经营者就是要克服重重困难,打造精良的产品、提供优质的服务,为社会创造财富。 美国第30任总统约翰·卡尔文·柯立芝总结美国精神时说:“美国的事业就是企业”,其实,企业也是中国的重要事业,但是企业要靠有效的经营者带领才能做好。
要奉行长期主义,做企业还要做好传承。从改革开放到现在,不少企业经营者的年龄都大了,能不能做好传承,这是对有效经营者的一个终极拷问。我之前去青岛见了 周云杰 、贾少谦,周云杰接了张瑞敏的班,贾少谦接了周厚健的班,这两个年轻人都非常之优秀,特别高兴海尔、海信这两家知名企业都完成了传承。对每个企业来讲,这真的是重要一关,能不能把传承做好,也是有效经营者应该思考的事情。 有效经营者既要做好企业,又要育好人——都是长期的活。
做企业要以人为本,终究是一件为了人而干的活。那么,企业的目的到底是什么?有人说是赚钱。不错,做企业是要赚钱的,赚钱又为了什么?实际上,这就是为了人的幸福,为了让社会更美好。 做企业不能只看到厂房、土地、设备、产品、现金等,更重要的是要看到活生生的人,企业经营要以人为中心来开展。
对企业来讲,投入产出比最大的就是对员工的投入。1993年,我做了北新建材的厂长,当时工厂发不出工资,几千名工人面临着困境,怎么办?工厂的热烟炉一天到晚灭火,为什么?工人没有积极性。后来,工厂经过了整修,工人让我给热烟炉点火,我把火把扔到炉子里,跟工人们说: “其实,我最想点燃的是大家心中的火。 如果大家心中没有火,炉子里的火就会灭,如果大家心中有火,炉子里的火就不会灭。”
我点火的那一年,炉子的火就没灭过。在我做厂长前,石膏板生产线每年产量不到800万平方米,连额定生产能力2000 万平方米的一半都做不到;而我当厂长的第二年,产量就超过了 2000 万平方米。
我有时也在问自己,为什么我能带领这家企业扭亏为盈、反败为胜呢?原因很简单,就是我 洞察了人性、理解了人心 。那时候我问工人:“你们怎么才能好好干活?”他们就说:“宋厂长,我们很多年没分过房子了,很多年也没涨过工资了。”我回答:“那么分房子、涨工资的钱在哪儿?钱在大家的手里,大家努力工作,有了效益,盖两栋宿舍楼不算什么,涨点工资也不算什么。”后来,我就在工厂挂起了两个条幅:一个条幅上写着“房子年年盖”,另一个条幅上写着“工资年年涨”,调动了大家的积极性。
“人”是企业最宝贵的资源,是做好企业最可依靠、最为牢固的基础。 沈阳富创精密设备股份有限公司(简称“富创精密”)2022年在科创板上市,是国内半导体设备精密零部件的龙头企业。它的股权激励制度健全,通过员工持股等,公司利益与核心管理人员、技术人员的利益紧密绑定。富创精密注重创新研发,实现了部分核心零部件的国产化,制造工艺全球领先,产品也受到了国内外客户的认可。
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